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“商鞅变法”与PMO流程变革

      引子:以铜为镜,可以正衣冠;  以人为镜,可以明得失;  以古为镜,可以知兴替。历史兴衰,留下的不只是厚厚的书简,更是启迪未来的思辨智慧……
      疫情之下,全球经济和实体组织发展都面临更多不确定性的巨大挑战,很多企业迅速启动了组织战略及业务模式的调整,从而引发了一系列的,彻底的改变——组织变革。作为组织级项目管理的从业人员(PMO),在助推组织流程变革过程中,犹如电视剧《大秦帝国之裂变》中的商鞅。本文重温“商鞅变法”,以史为镜,总结提取其在PMO流程变革中五个可借鉴思维和大家分享。
      一、知变-乘势而为
      商鞅变法,秦自穆公称霸,国势有成,大业有望。然,其后诸君不贤,历公、躁公、简公、出子四世政昏、内乱频出,外患交迫,河西尽失,函关易手,秦始由大国而僻处一隅。其后献公即位欲图振兴,连年苦战,饮恨身亡。当此之时国弱民穷。列国卑秦,不与会盟,且欲分秦灭秦而后快。国耻族恨,莫大于此。故,秦孝公求贤若渴,发布求贤令。秦孝公的《求贤令》,以振兴往日秦国荣光为己任,许以“高官、土地”,分享秦国之优厚待遇。正值公叔痤病逝,商鞅不得魏惠王赏识。遂,求贤令下,商鞅携《法经》奔秦,开启伟大的变法之路。可以说,商鞅变法正是乘势而为,抓住了这个时间机会窗口,准确知变,为日后秦国变法成功坚实基础。
      同样,PMO不是为项目而生,而是为组织的交付能力而生,PMO最大的价值不是推进一个个项目交付,而是根据企业当前的商业目标审时度势的推进组织变革。《变革之心》中描述,需求紧迫感组织变革成功的动力。所谓成功之道,需天时地利与人和。天时,在组织变革方面可理解对组织变革需求表现最为迫切的时点。例如:1、新战略周期开始,企业上下各方都在畅想大展宏图之时;2、组织受外部环境,内部管理等影响,面临重大困难或危机之时(如疫情之下,业绩下滑、决策缓慢、组织病态等)。如上,PMO如能及时切入,准确知变,才能抓住主要矛盾,把握创新的机会。
      二、思变-有的放矢
      商鞅由魏入秦,虽然饱读诗书,满腹经纶,但他到达招贤馆后并没有下车伊始就高谈阔论,而是在提出具体的变法措施之前,踏踏实实地花了三个多月的时间,访遍了秦国二十多个县,接触并了解到社会各阶层大量的实际情况,作了大量的调查研究工作,然后结合自己的平生所学,为秦孝公奉上了《强秦九论》,并提出了废井田,开阡陌,重农桑,奖军功等一整套变法求新的发展策略,切中时弊。赢得了秦孝公的信任,坚定了秦孝公实施变法的决心和信心。即充分的调查研究,掌握时机情况,将理论与实际相结合,并提出卓有成效的针对性的措施,这是商鞅变法具有强大执行力的前提。
      PMO流程变革,是完成面向客户需求的,流程的不断增值的过程,常见变革方向包括流程的ESIA(E:清除、S:简化,I:整合,A:自动化),然,不是每次都需要对ESIA面面俱到,而是基于组织痛点、期望及目的,积极思变,充分论证,提炼出合理的目标和切实有效的措施,做到有的放矢,如何思变?建议参考“四看三定”模型操作(四看:看客户、看自己、看行业、看战略,三定:定方向,定目标、定路标)。
      三、求变-高层背书
      商鞅变法中,秦孝公全力支持变革。用保守势力代表甘龙的话说:“嬴渠梁(即秦孝公)铁心支撑变法”。在变法开始前的开春朝会上,秦孝公力排众议,态度坚决,明确表示不支持变法者只有死路一条。当孟西白三族与戎狄部落发生争水私斗,渭水刑杀700人时,嬴渠梁对商鞅说:“左庶长尽管放手去做,万事由我嬴渠梁承担”。
      经典管理理论认为:每个人或多或少都有“惰性”,或者说是一种对改变既有模式的恐惧。改变越多,恐惧感就越强,进而会引发消极甚至抵触的情绪和行为。因此为确保流程变革的成功落地,第一要诀就是获得高层支持。获取高层支持的核心就是看你是能否换位思考,陪高层一起走得更远。换句话说PMO一定要在前文“思变”的基础上,从组织绩效的角度和领导人明确流程变革的目标和价值,列举变革过程中可能遇到的阻力和困难,从而争取到必要的资源和授权,这个过程需有很强的求变思维做支撑。
      四、善变-循序渐进
      商鞅变法,运用舌战群儒,立木为信等活动,完成了变法准备。在变法实施上,分别于公元前359年,公元前350年实施了第一次和第二次变法,逐步实现其富国强兵的目的,赢得了秦国各阶层的支持。《战国策》曰:“商君治秦,期年之后,道不拾遗,民不妄取,兵革大强,诸侯畏惧。”秦孝公太子傅赢虔虽和商鞅有私仇,但其为国家计,仍强力赞同新法的推行,因为商鞅用事实说明了变法的有效。求变之后应善变。接前文,在变革计划的落地执行上,
      PMO还需要对选定措施的实施价值及优先级进行评估,以便形成清晰的变革路线图。变革路线图,一是清晰地指明未来变革的方向,让大家能够看到未来;二是清楚地指引变革的路径,循序渐进。如:优先实施价值高且容易的措施,短期内能让大家看到变革效果,就能得到更多人的支持。
      五、变通-风险预防
      举凡史上变法之事,商鞅车裂,半山放逐,江陵鞭尸,均给后人以无尽启迪。历史剧最厉害的地方是,它能够给人廓清迷茫,点明津渡。的确组织变革并非易事,它需要企业高层和变革推动者之间携手互信,也需要在“任法”和“任人”之间取得平衡。作为变革执行人一定要有强大的心理,内方外圆,灵活变通:
      首先,“事物总是处于不断的变化和发展的过程中”,从来没有什么万能的方案能解决所有的问题,也没有什么理想的制度可以应对所有的情况,况且资源有限,切忌贪多求全。
      其次,变革是有风险的,组织是各种组织/团体及个人利益的混合体,每个组织的战略转型或内部管理优化都离不开组织的调整和变革,任何的调整和变革都会对现有权利格局造成冲击,矛盾和冲突在所难免。因此作为组织流程变革推行人员,要懂得变通,适时地应用“阻力分析与应对策略”模型,谨防“出师未捷身先死”的状况。
     
       小结:变革管理是人们常谈常新的一个永恒主题,“穷则变,变则通,通则久”在一定程度上道出了变革的真谛与价值,然则不一定只有“穷”的状态下才求“变”,即使“富”亦应求“变”,“变”就是割弊除陈,就是创新,只有不断地“求变”,才能“常新”,才能长久。在变幻莫测的时代,重温“商鞅变法”,提升“知变、思变、求变、善变、变通”思维,与大家共勉。

      本文作者:苏宁金融-欧阳利剑  
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